Artikelen‎ > ‎Berichten‎ > ‎

Verbindend leiderschap.

Geplaatst 11 feb. 2010 06:13 door Guus van der Werf
Om de weg van het verbindend leiderschap te gaan, heb je een visie nodig en daar moet je voor staan. Ook als dat niet vanzelfsprekend is. Jouw visie is het brandpunt van de verwerkelijking ervan. Maar dat is geen pleidooi voor autoritaire of positionele machtshandhaving. Nee, want je zult je wel degelijk moeten engageren: met het geheel, de missie waar je visie uit voort komt, en met de mensen die je nodig hebt voor jouw verwerkelijking  

Je moet ruimte scheppen voor anderen. Met hun beleving van de werkelijkheid. Met hun visie en bezieling. Je moet hun visie in de jouwe opnemen. Complementariteit zoeken, juist daar waar je competitie zag.
Verbindend leiderschap is het onderbrengen van de verschillende visies in het gezamenlijk streven waar je zelf in voorop gaat en voorop blíjft gaan. Daarvoor is een bepaald abstractieniveau nodig; maar ook een combinatie van integriteit ten opzichte van jezelf én in de interactie met de anderen, of dat nu deelnemers, klanten of collega’s zijn. 

Verbindend leiderschap

Het woord ‘organiseren’ komt van het Latijnse organisáre, wat betekent: van organen voorzien, inrichten met samenwerking der delen. Waarbij ‘orgaan’ (L’organum) betekent: deel van een levend wezen met een bepaalde functie. En ‘organisatie’ betekent dan: het van organen voorziene lichaam. Wanneer wij iets organiseren, of het nu ons zelf is of een groep, een team of een organisatie, dan verbinden we dus de organen. En om in een lichaam organen te kunnen verbinden, heb je een ruggengraat nodig! Want die ruggengraat vormt haar integriteit, het vermogen om te integreren en te realiseren.

We leven echter in een tijd, waarin organische metaforen hebben plaatsgemaakt voor mechanische metaforen. We beschrijven onze werkelijkheid in mechanische termen, als gevolg van de grote plaats die machines en mechanieken in ons leven zijn gaan innemen. Dan doen we zelfs op terreinen, waar dat eigenlijk helemaal niet past, omdat we omgaan met organische, levende wezens; zoals in zorg, en cultuur, en onderwijs. Maar we zijn zo mechanisch geconditioneerd, dat we alles willen mechaniseren, om er maar ‘grip’ op te krijgen. Dus wordt ‘zorg’ een ‘product’, en ‘leren’ een ‘product’, en wordt zelfs een organisatie een ‘mechanisme’, een ‘machine’, gebaseerd op ‘macht’ en controle; in plaats van een organisme, gebaseerd op samenhang en verbinding. Dat deze mechanische benadering een toenemende vervreemding tot gevolg heeft, dat nemen we op de koop toe. Of we zien het niet eens, omdat we zelfs onze werkelijkheid op mechanische wijze zijn gaan ervaren, en we mechanisch en onbewust ons leven leven.

De eerste balans is de balans met de medemens en met jezelf, de ‘balans van geven en nemen’. Iedere deelnemer heeft recht op z’n plek. Niet ‘een’ plek, maar de ‘eigen’ plek. De plek die overeenkomt met de werkelijkheid. Pas wanneer ieder z’n eigen plek inneemt, deelnemer én deelgever, kan de ‘balans van geven en nemen’ in werking treden. Door ieders plek te identificeren, te herkennen en te erkennen, krijgt onze samenhang de identiteit, van waaruit ze kan gaan ‘werken’. We noemen dit de systemische balans.

Wannéér we ‘werken’, is de tweede balans de balans met de werkelijkheid, de ‘balans van willen en krijgen’. Er is een verwachting van een resultaat, en er is een daadwerkelijke uitkomst. Die twee zullen altijd van elkaar verschillen; en de mate van overeenkomst en verschil zal gewaardeerd moeten worden, om er betekenis aan te verlenen. Pas in de dialoog met de werkelijkheid kan de betekenis worden herkend van het realisatieproces, en kan er vertrouwen ontstaan. Dit noemen we de dialogische balans.
Vanuit dat vertrouwen geven we vorm aan de derde balans, de balans met de stroom, de ‘balans van moeten en ontmoeten’. Wanneer we ons werken ‘ont-moeten’ wordt het spelen, en in-spelen. Maar dat ‘ont-moeten’ kent een aantal moetens, voorwaarden die geschapen moeten worden om het proces, de stroom, z’n gang te kunnen laten gaan. Die ‘balans van moeten en ont-moeten’ is per situatie verschillend, maar altijd intuïtief duidelijk, wanneer alles z’n juiste ‘plek’ heeft. Dit is het terrein van onze ‘zin’, en van onze intuïtie, van het ‘weten zonder te weten waarom’. In deze balans ontstaat de herkenning van creativiteit, als leidend principe. Dit noemen we de synchronische balans.

Verbindend leiderschap bestaat uit herkenning, erkenning en verbinding. Passief én actief, vanuit deelgever én deelnemer. Wanneer ieder aspect in z’n functioneren wordt herkend in z’n eigen ‘plek’, en daarin érkend wordt én verbonden, zullen individuen, groepen, teams en organisaties zich organisch kunnen ontwikkelen. Op die manier kun je gebruikmaken van elkaars organisch potentieel, als generatieve meerwaarde. In het menselijk ‘ik-wij vermogen’ kunnen we elkaar dienen als versterkers van ons potentieel, wanneer de ‘stroombalansen’ op orde zijn. Het vermogen om die balansen op orde te brengen is afhankelijk van ons vermogen tot herkenning, erkenning en verbinding. Daar is nederigheid voor nodig, want verbindend leiderschap kan niet anders zijn dan dienend leiderschap. Maar er is óók zelfvertrouwen voor nodig, want leiderschap kan alleen maar leiden, als het ‘te volgen’ is. En iemand zonder vertrouwen is moeilijk te volgen. De verhouding deelnemer / deelgéver is als de verhouding tussen het mannelijke en het vrouwelijke principe: de vrouw vólgt de man, en de man díent de vrouw. 
Ieder is even verantwoordelijk om z’n plek in te nemen, en iedere plek is even belangrijk.
Comments