Artikelen‎ > ‎

Berichten

Klik op nieuw bericht om jouw bericht te posten.




Wiki Google APPS

Geplaatst 8 apr. 2010 02:00 door Guus van der Werf

Deze Wiki is onderdeel van Google Apps.en maakt deel uit van een nieuw concept. 
Ontwikkelingen:
  • Tot ver in de 80-er jaren waren computers en IBM synoniem. Vaak (en nog) werden deze computers gebruikt voor massale gegevensverwerking, zoals declaratie verwerking, belasting inning, factureren etc.
  • Midden jaren 80 kwam de computer ook binnen het bereik van veel huishoudens. Voornamelijk voor teksten, berekeningen, spelletjes. Microsoft werd toen een dominante speler met Office en Windows. Ook het moment dat veel organisaties de voordelen zagen van kleinere en flexibeler computers op een bureau. 
  • Eind jaren negentig kwam internet in opkomst en Google werd een belangrijke speler, vooral door haar zoekmachine. 
(Oracle en andere spelers heb ik even buiten beschouwing gelaten, omdat deze wat meer trendsettend zijn op specifieke gebieden.) 

Trends:
  • Al een tijdje in de 21e eeuw verwachten velen dat het dure en lastige beheer van al die software op al die bureau's beter kan worden uitbesteed. Er gaat vaak wel erg veel tijd verloren om al die foutjes van Microsoft te corrigeren. (Hoewel dat steeds beter wordt.)
  • Een tweede trend is dat mensen steeds meer willen samenwerken en last krijgen van al dat 'gemail'. Wat is er dan handiger dan gegevens neerzetten op het internet?

Spelers:

Vrijwel alle spelers doen mee met aan die trend.
  • IBM en Oracle wat meer voor de top-100 organisaties.
  • Microsoft met office en sharepoint voor veel middelgrote organisaties
  • Google voor eindgebruikers en virtuele of kleinere organisaties
Onderaan deze pagina de uitkomsten van een toonaangevend onderzoeksbureau (Gartner) met de sterke en zwakke punten per speler. 

Het is overigens geen wonder dat Google juist op het gebied van innovatie als beste scoort. Enerzijds nauwelijks ballast door het verleden. Anderzijds omdat de distributie van software niet nodig is. (Alles wordt beschikbaar gesteld via internet en je hoeft de programma's niet te installeren.) Dat maakt Google ideaal voor organisaties, die snel en flexibel willen werken. 

Naast de wiki (sites) van bestaat Google Apps ook nog uit:
  • Calendar Vergelijkbaar met de afspraken agenda van outlook
  • Gmail      Vergelijkbaar met mail van outlook
  • Docs      Vergelijkbaar met office (Word, Excell en Powerpoint)
Belangrijke voordelen van deze programma's is dat je kunt samenwerken met iedereen die een internetverbinding heeft. Je hebt dan geen last meer van allerlei email en attachements, die erg onhandig zijn als je met meerderen informatie wilt delen. Op dit moment experimenteert Google met Wave en Buzz. Daarnaast probeert Google met Chrome een browser op de markt te zetten, waarmee windows overbodig wordt. Niet onbelangrijk voor sommige organisaties zijn de besparingen van Google APPS t.o.v. Microsoft Exchange 2007 

Microsoft biedt inmiddels met sharepoint en office ongeveer dezelfde mogelijkheden, alleen moet je zelf een provider vinden. De SJIXX aanpak van kennismanagement is overigens ook geschikt voor Sharepoint. De aanpak is dezelfde. De tooling is wat anders.

Technologisch zijn alle organisaties in staat om elkaar bij te houden. Of het businessmodel van Microsoft met haar licentiestructuur in de toekomst toepasbaar blijft is de vraag. Zelf verwacht ik dat computers met een harde schijf en operating system in de toekomst van het bureau zullen verdwijnen. (Een beetje terug naar het IBM-tijdperk, zonder IBM.)

Een tweede trend zijn mashes. Ik verwacht dat in wiki-achtige structuren iedereen ook toegang gaat krijgen tot informatie die tot dusverre alleen beschikbaar was in gespecialiseerde functionaliteit. Bijvoorbeeld delen van de boekhouding of van personeels informatiesystemen en project managementsystemen. (Soort Self-Creating Knowledge Bases.) Ook die van samenwerkingspartners. Het wordt dan de vraag 'wat doen we met al die informatie?'.  

Zover is het nog niet en het is denkbaar dat er hele nieuwe organisatie vormen gaan ontstaan, die hele andere diensten gaan leveren, waarvoor hele andere informatie belangrijk zal zijn.

        • Toelichting:
        • Partner User Ecosystem heeft te maken contracten en voorwaarden. Met name grote organisaties stellen daar hoge eisen aan.
        • Pace of innovation is de snelheid om met nieuwe concepten te komen. Niet onbelangrijk in een snel veranderende tijd. 
        • Technology Breadth/depth. Het aantal verschillende soorten technologie, waar je mee bezig bent. Veel organisaties gebruiken unix vm-platformen, virtuele machine parken. 
        • Enterprise focus. Met name van belang voor grote multi nationals. Van Bejing tot Emmen End User mindshare. De wereld denkt in word. Veel grotere organisaties zien liever geen onnodige weerstand.

Wiki de beste kennistool voor bedrijven

Geplaatst 27 mrt. 2010 07:58 door Guus van der Werf   [ 9 mrt. 2011 01:59 bijgewerkt ]

Special: Wiki beste kennistool voor bedrijven

22

Er zijn allerlei gereedschappen die kennisdeling in een organisatie kunnen verbeteren. In dit extra lange weekendartikel ga ik in op de beperkingen van e-mail, intranet en document management systemen en de mogelijkheden die wiki’s kunnen bieden. Ik sluit af met een recensies van een drietal wiki-tools: Socialtext, Jotspot en Wetpaint.

We weten allemaal wat de beste plek en het beste moment is om erachter te komen wat er speelt in de organisatie. Dat is bij het koffieapparaat en tijdens de lunch. Kennisdeling vindt hier organisch plaats. Maar je kunt niet met iedereen lunchen en na 10 koppen koffie op een dag maak je geen gang meer naar de automaat. Daarom hebben organisaties formele en informele (ICT-)systemen om deze kennisdeling te bewerkstelligen
Het is een veelgehoorde klacht in projectmatig werkende, flexibele organisaties. Het project is voorbij, de mensen zijn weg en niemand weet meer waarom bepaalde keuze gemaakt zijn, welke afspraken er zijn, er is geen documentatie en de e-mail is weg. Dit was de aanleiding voor het schrijven van een serie (Engelstalige) artikelen op mijn blog Lunaticthought over kennismanagement en wiki’s. De centrale vraag daarbij:

De gereedschappen

Welke gereedschappen heeft een (kennisverwerkende) organisatie nodig om te zorgen dat informatie beschikbaar komt en blijft voor de gehele organisatie in plaats van verdampt en verdwijnt?

In dit artikel op mijn blog ga ik in op waarom e-mail zo populair is en waarom intranet, document management systemen en online collaboration tools geen volledige oplossing bieden voor het kennismanagementprobleem. Ik concludeer uiteindelijk dat wiki’s een goede kandidaat zijn om het grootste deel van de oplossing voor dit probleem te bieden, omdat ze eenvoud en gebruiksvriendelijkheid combineren met toegankelijkheid, context en doorzoekbaarheid. Maar als belangrijkste eigenschap hebben wiki’s dat kennisdeling met de hele organisatie het gevolg wordt van samenwerking in een groep.

Dit artikel hier op Frankwatching begint met een beschrijving van wat traditionele middelen voor kennisdeling en waarom ze toch niet afdoende zijn, gaat daarna in op de karakteristieken die wiki’s beter geschikt maken en eindigt met een recensie van SocialtextJotspot en Wetpaint. Mijn belangrijkste criterium om de verschillende systemen te beoordelen is of het kennisdelen net zo eenvoudig is en net zoveel oplevert als de variant bij de koffieautomaat.

Traditionele middelen (1): e-mail

Het belangrijkste stuk gereedschap van een kenniswerker is e-mail. Isaac Garcia van Central Desktop, een aanbieder van wiki-gebaseerde projectmanagement/ samenwerkingssoftware noemt de volgende punten voor het succes van e-mail:

  • E-mail is eenvoudig te begrijpen
  • E-mail is universeel
  • E-mail kan overal vandaan bereikt worden
  • E-mail kan goed gemanaged en geconfigureerd worden
  • E-mail is doorzoekbaar
  • E-mail schreeuwt om je aandacht
  • E-mail werkt
Maar toch is e-mail een ramp voor het behoud van kennis en kennisdeling in de organisatie! Kijk maar eens naar de volgende eigenschappen van e-mail:
  • E-mail is vluchtig. Het wordt net zo gemakkelijk weggegooid als dat het verstuurd wordt.
  • E-mail is gericht op een beperkte groep, niet op de gehele organisatie.
  • E-mail is doorzoekbaar, maar vaak heel slecht. Microsoft heeft het bedrijfsleven met lasten van miljoenen opgezadeld door een uiterst trage en onwerkbare zoekfunctie in Outlook te bouwen. Pas met desktop search programma’s is dit beter geworden.
  • E-mail verdwijnt als gevolg van bedrijfsregels die stellen dat een mailbox niet groter dan X megabyte mag zijn. Hierbij vergeet de IT-afdeling dat het hebben van drie maanden mail ook betekent dat het bedrijf een geheugen heeft van 3 maanden: Gereguleerd geheugenverlies.

Het gevolg is dat veel kennis in een organisatie verdwijnt en verdampt, noch voor het goed gedeeld is met anderen in de organisatie, laat staan dat anderen er later nog kennis van kunnen nemen.

Traditionele middelen (2): Intranet

Elk zichzelf respecterend bedrijf heeft de afgelopen jaren een bedrijfsintranet gebouwd. Het is veelal het domein geworden van de afdeling communicatie, die de sleutels (wachtwoorden) om de content te wijzigen beheren. Er zijn hele procedure’s opgesteld hoe de content aangeleverd moet worden, wie daarvoor moet tekenen etc. Uiteindelijk blijkt het intranet vooral een collectie van oude, niet regelmatig ververste pagina’s met telefoonnummers, organogrammen, notulen en procedures. Over de inhoud van het werk vind je er veelal weinig. Je kunt je afvragen; Waarom updaten al die kenniswerkers in de organisatie die website niet? Redenen hiervoor zijn:

  • Het is extra werk. Content op het intranet is niet het gevolg van een kenniswerker die zijn werk doet, maar van iemand die extra werk verricht om de content aan te leveren en om te bouwen voor het intranet.
  • Het is een activiteit die verricht wordt voor anderen; niet voor het eigen project, niet voor de directe collega’s, maar voor ‘die anderen’.
  • Er is geen ‘return on investment’. Het voordeel is voor de rest van de organisatie, de maker van de content merkt zelf weinig van dat voordeel. Om met Jamie Zawinski te spreken: It will not get you laid.
  • The medium is the message. De manier waarop intranet nu in elkaar zit leent zich niet voor het knippen en plakken van teksten rechtstreeks uit Word. De tekst moet dus geschikt gemaakt worden voor het intranet
  • Het wordt moeilijk gemaakt om iets op het intranet te zetten, omdat slechts een select clubje wijzigingen mag maken. Voorbeeld: een dagboek dat ik een week lang bijhield schreef ik in Word. Daarna stuurde ik het naar degene die voor dit stuk van het intranet verantwoordelijk was, zij publiceerde het.
  • De persoon die de informatie heeft aangeleverd is al lang dood, verhuisd, ontslagen, vertrokken, overspannen, gepensioneerd, ongeïnteresseerd of in de WAO.
  • Het intranet is verworden tot een grote almanak, met daarin telefoongids, procedures, afdelingen, projecten. Net iets makkelijker te verspreiden dan een papieren versie, maar met hetzelfde nut.

De kenniswerkers wiens werk het intranet zou moeten faciliteren maken geen gebruik van dat intranet om hun eigen werk te ondersteunen, noch om het werk van anderen te ondersteunen.

Het intranet is er voor de stafafdelingen. Zij maken wel gebruik van intranet om hun werk en het werk van anderen eenvoudiger te maken. Zij publiceren daar de informatie over procedures, formulieren etc, zodat de lijnafdelingen hen niet storen met elk wissewasje. Voor de stafafdeling betekent het intranet een tijdsbesparing en het vereenvoudigt hun werk.

Traditionele middelen (3): Document management systemen

Document management systemen (DMS) zijn ook erg populair aan het worden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn de Archiefwet voor de overheid en Sarbanes-Oxley/Basel in het bedrijfsleven. Alles wat geschreven wordt zou in het DMS moeten belanden en daarna vindbaar moeten zijn voor de rest van de organisatie. Ze zijn nuttig voor een organisatie die een vervanging wil voor afdelingsschijven, een digitale manier om ingekomen post te bewaren en om definitieve versies van interne en uitgaande stukken te beheren. Als kennismanagementtool werken ze echter niet goed. Dit komt omdat ze ontworpen zijn om documenten te managen, te bewaren en niet om kennisdeling te stimuleren. Mijn belangrijkste bezwaren tegen document management systemen als kennismanagementgereedschap zijn de volgende:

  • Er wordt gebruik gemaakt van een boomstructuur ipv een webstructuur om ordening aan te brengen.
  • De indeling in mappen (directories) is vergelijkbaar met hoe het archief werkt. Context komt echter van inhoud en niet altijd van locatie. De locatie is het gevolg van de grootste gemene deler, een arbitraire beslissing of een keuze die betrekking heeft op de werkcontext van degene die het gemaakt heeft, niet die van een toekomstige gebruiker.
  • Sommige DMS-en staan gebruikers niet toe om zelf mappenstructuren aan te maken. Dit zorgt ervoor dat de documenten in de structuur geperst worden, niet dat de structuur de documenten volgt.
  • Soms wordt ervoor gekozen om per document meta-informatie te vragen. Dit is leuk totdat je een dag e-mail probeert weg te zetten. Zelfs 30 seconden per mail is al teveel gevraagd.
  • Er zijn geen grote bonussen om je documenten in het systeem te zetten. Als je geluk hebt, dan staan de documenten er eigenlijk altijd automatisch in, maar vaak vergt het plaatsen van documenten extra handelingen, met als gevolg dat een gedeelte van de data er in ieder geval niet in komt te staan.
  • De ingebouwde search-functie is vaak niet krachtig genoeg om full-text over het hele bedrijfsnetwerk te zoeken.

Waarom dan wiki’s?

Ik heb mijn hoop om binnen een bedrijf kennisdeling te bewerkstelligen nu gevestigd op bedrijfswiki’s, de zogenaamde enterprise wiki’s. Goede voorbeelden hiervan zijn Jotspot en Socialtext. Deze twee heb ik getest en ik ben er enthousiast over. Een ander voorbeeld dat gebaseerd is op een wiki-principe maar meer in de hoek van Groove en Sharepoint (collaboration tools) zit, is Central Desktop (recensie). De belangrijkste redenen waarom ik denk dat wiki’s als Jotspot en Socialtext een grote bijdrage kunnen leveren aan de kennisdeling is:

  • Ze centreren het werk rond een workspace en de bijbehorende webpagina’s. Hierdoor is alles in een paar ogenblikken te beoordelen.
  • Ze zijn gebruiksvriendelijk. Socialtext vergt maar een dubbelklik in de webpagina, Jotspot een klik op de edit-knop.
  • Ze maken informatie beschikbaar voor de hele organisatie, vanaf het moment dat je het hebt ingevoerd. Dus wanneer je je werk doet voor een project, doe je het voor de hele organisatie.
  • Ze zijn eenvoudig te doorzoeken en door middel van tags (nog niet echt goed ingevoerd bij Jotspot en Socialtext) kun je meta-informatie toevoegen. Deze meta-informatie komt daarnaast ook van de hyperlinks en attachments bij de pagina.
  • Je kunt naar de pagina’s e-mailen en er attachments aanhangen. Hierdoor hoef je relevante informatie niet aan 10 man te mailen, maar slechts een keer aan een pagina te hangen. Dit zorgt ook weer voor een archief, meta-informatie, doorzoekbaarheid en beschikbaarheid voor de hele organisatie.
  • Er zijn geen of in ieder geval weinig vormvereisten die vooraf het gebruik al beperken.
  • Als een collega vergeet een pagina te updaten, dan kunnen andere mensen binnen en buiten het team dit ook doen.
  • Wiki’s veronderstellen niet waar de kennis over een bepaald onderwerp is in de organisatie. Doordat iedereen kan wijzigen kan ook iedereen bijdragen. Uiteindelijk werk ik ook niet voor een I&A-afdeling, maar ik denk er wel over na.
  • Ze kunnen gaan over een veelheid van informatie die van nut kan zijn, van triviaal tot banaal tot uiterst kritiek. Oftewel een lijstje met borrels in de komende tijd, de manier waarop je op het kantoor in Kiev komt of wat dat kunstwerk in de hal ook al weer betekent, naast informatie over de stand van zaken van projecten.
  • Door te kijken wie bijgedragen heeft aan een pagina kun je ook zien waar de kennis over dat onderwerp in de organisatie te vinden is. Verder maakt het structureren van werkzaamheden over wiki-workspaces het mogelijk om de verantwoordelijken bij dat project of die activiteit te achterhalen.
  • Mogelijkheden te over om nieuwe applicaties te bouwen op dezelfde ondergrond, dit laatste is vooral een sterk punt van Jotspot.

Recensies: Jotspot, Socialtext en Wetpaint

Ik heb bij de Jotspot, Socialtext en Wetpaint een proef-account aangemaakt en ben ermee gaan spelen. Ik heb vooral gekeken naar gebruiksvriendelijkheid. De belangrijkste vragen die ik me steeds stelde is: “zou dit mij helpen in mijn dagelijks werk” en “kan ik dit zonder een cursus invoeren in de organisatie”. Alle drie de wiki’s zijn uitstekend te gebruiken. Ze hebben de meeste standaard dingen die je van een wiki mag verwachten. Mocht je dus je afvragen of een bepaalde standaardfaciliteit erin zit, maar vind je die in dit artikel niet terug, dan is de kans groot dat die er wel in zit. Vergeet ook niet dat er nog een groep concurrenten is die ieder hun eigen goede kanten hebben. Denk hierbij aan:Central DesktopConfluenceNear-Time etc. Socialtext en Jotspot worden ook echt als bedrijfswiki aangeprezen. Wetpaint (zie ook het eerdere artikel hier op Frankwatching) is daarvoor eigenlijk niet geschikt, maar ik heb Wetpaint hier wel met bedrijfsogen bekeken
.

De Waarde van het Nieuwe Werken

Geplaatst 21 mrt. 2010 07:53 door Guus van der Werf

Er zijn talloze legitieme redenen te bedenken om lyrisch te zijn over het Nieuwe Werken. Werken onafhankelijk van tijd en plaats zorgt voor kostenbesparing voor de werkgever, vrijheid voor de werknemer en ruimte op de weg. Maar als je sec dit technologische perspectief erop na houdt, laat je de kiemen voor fundamentele vernieuwing liggen.

Je kunt twee dingen doen: technologische hoogstandjes implementeren om je oude organisatie aan te passen aan een tijd waarin alles snel en soepel moet. Of de boel opschudden en deze tijd gebruiken om je organisatie los te weken van het industriële paradigma en je te bewegen naar het paradigma van nu en de toekomst: het digitale tijdperk waarin alles met alles is verbonden.

‘Verdeel-en-heers’-politiek

‘Verdeel-en-heers’ politiekBedrijven kunnen de werkelijke waarde van het Nieuwe Werken pas verzilveren als zij kiezen voor optie twee. Het industriële paradigma ligt achter ons. De tijd waarin we bedrijven opknipten in hapklare delen die we vervolgens gingen managen, is voorbij. De ‘verdeel-en-heers’-politiek past niet meer in een wereld waarin alles met alles is verbonden. Meer en meer realiseren we ons dat wij maar een korte periode gebruik mogen maken van deze wereld en dat het onze taak is die wereld minstens zo goed achter te laten als wij haar aantroffen. We worden ons meer bewust van onze omgeving. Die onderlinge verbondenheid met alles en iedereen verandert onze opvattingen ten aanzien van werk en organisaties.

Drie generaties

De tijdgeest is de afgelopen vijftig jaar ingrijpend veranderd. Dankzij de immer voortschrijdende techniek, verandert die tijdgeest bovendien steeds sneller. De drie generaties die momenteel in onze organisaties werken, verschillen onderling meer dan generaties ooit van elkaar verschilden. Werken heeft voor ieder van deze generaties een andere betekenis. Kennis, vertrouwen, samenwerken, netwerk en kantoor spelen in het leven van de naoorlogse generatie, geboren na 1945 (‘babyboomers’), de Generatie X, geboren na 1965, en de jongste arbeidsmarktgeneratie, Generatie Y, een andere rol.

Babyboomers
(1945 – 1964)
Generatie X
(1965 – 1979)
Generatie Y
(1980 – 1994)
Je werkt omdat…Het je plicht is.Je daarmee je geld verdient om te kunnen leven.Het je inspireert, je laat groeien en je toegevoegde waarde kunt bieden.
Kennis…Is macht.Is nodig om je werk te kunnen doen.Is er om te delen en vermenigvuldigen.
Vertrouwen…Moet je verdienen.Is goed. Controle is beter.Krijg je bij voorbaat en is noodzakelijk voor persoonlijke groei en resultaat.
Samenwerken…Liever niet.Als het nodig is om mijn doel te bereiken.Is vanzelfsprekend.
Mijn netwerk…Bestaat uit interessante mensen.Helpt me aan een nieuwe baan.Helpt me bij het uitvoeren van mijn werk.
Kantoor is…Waar ik moet zijn tussen 9 en 5.Waar mijn computer staat en mijn dossiers liggen.Waar ik mensen ontmoet en waar we kennis delen en samen creëren.
Het nieuwe werken omdat…Het een flinke kostenbesparing oplevert door minder werkplekken.Ik dan niet continu in de file hoef te staan, minder last heb van rumoerige collega’s en bijdraag aan een betere afstemming van werk en privé.Veel gewoonten, werkwijzen, manieren van werken en omgaan met elkaar nog uit het stenen tijdperk komen.
Het nieuwe werken is…Efficiënter gebruikmaken van die dure m² .Thuiswerken.Álles rondom werk zo ingericht dat het maximaal ondersteunend is aan ons werk.
En dus gaat het over…Kosten besparen en files verminderen.ICT en flexibiliteit.Techniek, mens en organisatie.

Dit schema is weliswaar stereotype, het geeft wel aan welke verschillende brillen werknemers van nu op hebben. Die verschillen in perspectief hebben gevolgen voor de inrichting van het bedrijf, de cultuur binnen het bedrijf en de samenwerking. Die perspectiefverschillen moeten duidelijk zijn om de enorme innovatiekracht die het Nieuwe Werken met zich meebrengt, optimaal te kunnen inzetten.

Samenwerken

SamenwerkenHet Nieuwe Werken wordt vaak benaderd vanuit het individu. ‘Ik heb de vrijheid om op dat moment daar en daar te werken’. Zo bezien draagt het Nieuwe Werken sterk bij aan individualisering op de werkvloer. Er klinken geluiden dat de grootste uitdaging binnen het Nieuwe Werken ligt in het leiding geven aan een leeg kantoor. Als aanwezig zijn niet meer noodzakelijk is, hoe hou je dan controle op je werknemers?

Wij geloven niet in een leeg kantoor. Onze ervaring is dat werknemers van alle generaties graag naar kantoor komen, ook als het niet hoeft. Misschien niet vijf dagen per week, 9 uur per dag, maar wel met grote regelmaat.Daar ontmoet je anderen en in dat contact, liefst met mensen uit de drie generaties, groeit de creativiteit. Je bundelt je krachten waardoor een goed idee nog beter wordt. Babyboomers brengen de ervaring mee, generatie X is herkenbaar voor veel klanten en generatie Y is een kritische, innoverende factor. De drie generaties houden elkaar in evenwicht. Samen vier je successen, je leert, je lacht en je voelt je verbonden. Dat is anders dan alleen op je zolderkamer zitten met je notebook en je mobiel.

Logische stap in evolutie

Logische stap in evolutieDe kracht van het Nieuwe Werken is juist de combinatie van fysiek contact en online verbinding met de rest van de wereld. De technologie biedt ons de middelen het werk sneller, leuker en makkelijker te doen. Onvermijdelijk daarbij is dat werk en privé door elkaar heen lopen. Niet het leiding geven aan een leeg kantoor maar de balans houden, dat is de uitdaging. Balans tussen het werk en de digitale mogelijkheden – niet alles tegelijk doen – en tussen werk en privé. Het Nieuwe Werken betekent kritisch omgaan met tijd en energie. Dat is precies wat werknemers uit de generatie Y, de toekomstige leiders in organisaties, kenmerkt.

De generatie Y is de eerste generatie die fluitend de hoogste treden van piramide van Maslow bereikt. Zij zijn in luxe opgegroeid en kunnen zich permitteren direct al tijd en aandacht te besteden aan hogere levensbehoeften als waardering, erkenning en zelfontplooiing. Dus kiezen zij dat werk en die tijdsinvulling die bijdragen aan hun welzijn en ontwikkeling. Het Nieuwe Werken is daarmee onvermijdelijk met deze tijd verbonden. Het Nieuwe Werken is niet het antwoord op kostenbesparingen en fileproblemen, maar een logische stap in de evolutie. De mensheid is hier nu aan toe. En ja, de technologie maakt het mogelijk.

Voorbij de techniek

Dat wil niet zeggen dat iedere werknemer uit de generatie Y zich senang voelt met alle technologische mogelijkheden. Twitter? Wat zet ik daar dan op? Hoe kom ik aan followers? Heb ik daar wel tijd voor? En er zijn babyboomers die voorop lopen met de toepassing ervan. De één pikt het snel op, de ander vraagt zich af wat hij met al die techniek moet. Maar niemand kan er omheen, daarvoor gaan de ontwikkelingen te snel. Sterker nog: je moet voorbij die techniek om de waarde van het Nieuwe Werken te verzilveren. Daar is wel een mentaliteitsverandering voor vereist die zich realiseert met vallen, opstaan en overdoen. Het Nieuwe Werken biedt veel, maar vraagt ook veel.

Het Nieuwe Werken vraagt van iedereen, oud en jong, sterk zelfmanagement. Je moet weten wat je wilt, je grenzen kennen en oog houden voor je omgeving. De eigen verantwoordelijkheid neemt met het Nieuwe Werken enorm toe. Aanwezigheidsplicht is er niet, maar de eisen aan het resultaat worden niet minder. Zowel van werknemer als werkgever vereist dit aanpassingsvermogen, een open houding en vertrouwen in jezelf en in elkaar. Werk evolueert van plicht naar inspiratiebron. De werkgever evolueert van baas naar collega die andere dingen weet dan jij. En de werknemer evolueert van asset tot mens van vlees en bloed. In zo’n volwassen omgeving is er respect voor elkaar. De op de loer liggende individualisering wordt op deze manier in de kiem gesmoord. De innovatieve kracht van het Nieuwe Werken zit ‘m in het samenwerken. Zoals gezegd: in dit tijdperk zoeken we de verbinding. De cirkel is rond.

Het succes van wiki's

Geplaatst 17 mrt. 2010 07:14 door Guus van der Werf

Al jaren zijn we op zoek naar efficiënte en effectieve manieren om kennis in organisaties vast te leggen, toegankelijk  en deelbaar te maken. In dit artikel belichten wij wiki’s, als exponent van social software en Web 2.0. De  stelling in dit artikel luidt dat het operationaliseren van kennismanagement een stuk eenvoudiger wordt wanneer  organisaties wiki’s adopteren. Toch sterven veel wiki’s een stille dood, omdat gebruikers vaak wegblijven. Met  twee voorbeelden uit onze dagelijkse praktijk proberen we de sleutel tot het succes van wiki’s te achterhalen.

 

We leven in een moderne, dynamische kenniseconomie.  Hierin zijn individuen en organisaties continu  bezig kennis of ‘knowhow’ te creëren, toe te passen  en te borgen. Voorbeelden van kennis zijn concepten,  structuren, taxonomieën, business rules en beslisregels.  Ook architecturen, technieken, standaarden, definities,  draaiboeken, processen, procedures en zelfs templates  zijn kennisproducten. Tenslotte zijn de resultaten van  deze vormen van kennis, te weten kennis uit ervaring,  eveneens belangrijk.  Kennismanagement definiëren we als het geheel aan  activiteiten, processen, procedures en instrumenten dat  wordt toegepast om kennis te borgen.  Wanneer we het over kennismanagement hebben,  krijgen we een beetje een dubbel gevoel. Vaak horen we  opmerkingen als: kennismanagement kost geld, levert  niks op, leidt ons af van het ‘echte’ werk. Wanneer we  dit tegen een achtergrond schetsen waarin werknemers  dagelijks worden opgeleid, kennis toepassen, ervaringen  rijker worden, een scala aan documenten produceren  en allerlei instrumenten en media gebruiken om deze  kennis te delen en over te dragen op anderen, kunnen  we rustig constateren dat er een grote kloof bestaat  tussen de beeldvorming over formeel kennismanagement  en de alledaagse praktijk van de kenniswerkers.

 

Manieren om kennis te delen

 

Er bestaan veel manieren om kennis in een organisatie  te verzamelen, te delen en te creëren. Algemene (basis)  kennis krijgt een medewerker tot zich via een of meer  cursussen. Naast de nodige theorie oefent men met  (fictieve) opgaven en casussen. Naarmate de benodigde  kennis meer specialistisch/organisatie-eigen is en/of met  ervaringen en best practices te maken heeft, dan ligt  training voor de hand. Het merendeel van ervaringen  en best practices wordt echter on the job overgedragen.  Bijvoorbeeld via een meester-leerling model of via een  gelijkwaardig team waarin de meer ervaren medewerker  een coachende rol vervult. Een andere manier om  kennis tot je te nemen is gebruik te maken van (hand)  boeken en organisatiespecifieke procedures en richtlijnen.  In feite sluit dit aan bij het voorgaande.

 

Lang niet altijd is de gewenste kennis voldoende  expliciet gemaakt. Daarom moet men op een expert  kunnen terugvallen. Die zijn helaas schaars, waardoor  er een zware claim op ze wordt gelegd.  Een flink aantal organisaties stuurt op zelfstudie.  Andere mogelijkheden zijn brainstormsessies, interne  workshops, mond-op-mond, en klassikaal versus individueel.  Al met al wordt in organisaties de meeste kennis  mond-op-mond (telefonisch of persoonlijk contact) over   gedragen. Kennisdeling blijft hiermee oppervlakkig en  bereikt slechts weinig medewerkers in één keer. 

 

Technologische ontwikkelingen

 

Het internet heeft sinds het begin van de jaren negentig  een enorme stimulans gegeven aan kennismanagement.  Naast commerciële organisaties en individuen zijn  duizenden organisaties, variërend van onderzoeksinstellingen,  non-profitorganisaties tot en met opleidingsinstituten  en communities gaan deelnemen aan het  world wide web. Hoewel zichtbaar en vindbaar, bleef  gedurende het eerste decennium het grote manco van  het world wide web zijn statische karakter. Behoudens  het webwinkelen, gebruik van contact- en enquêteformulieren  en forumfunctionaliteit, was meer interactie  verder niet mogelijk.  Na de millenniumwisseling groeide de behoefte aan  meer dynamische en interactieve content. Ingegeven  door de technologische ontwikkeling op het gebied  van de mobiele telefoon (met camera) en digitale  camera’s, kon op grote schaal multimedia content  worden gefabriceerd. Deze content werd meer en meer  op weblogs (blogs) geplaatst. Daarnaast ontstonden er  allerlei diensten die dit verder vergemakkelijken. De  meeste lezers kennen inmiddels de klassiekers op dit  terrein: geotagging en kaartbeelden (waaronder Google  Maps), social media (waaronder Scribd, Slideshare), fotomateriaal  (waaronder Flickr en Picasa) en beeldmateriaal  (waaronder YouTube en DailyMotion), tagging en social  bookmarking (waaronder Del.ico.us en Digg), social networking  (waaronder LinkedIn en Plaxo), blogging (waaronder  WordPress en Blogger), communities (waaronder Hyves en  MySpace), instant messaging (waaronder ICQ en Google  Talk) en microblogging (bijvoorbeeld Twitter en Yammer).  Het bijzondere is dat in de jaren dat deze verschillende  functionaliteiten zich ontwikkelden, steeds meer van  deze diensten in een open model werden opgezet zodat  ze onderling konden worden gebruikt. Een nieuwe  generatie websites (‘mashups’) was geboren en hiermee  het Web 2.0 tijdperk.   In het Web 2.0 tijdperk wordt steeds meer content via de  genoemde soorten diensten aangeboden. Via mashups  worden deze diensten gebundeld, waardoor krachtige  applicaties ontstaan. Ook organisaties kunnen gebruikmaken  van deze diensten om content publiek en/of  privaat te delen. Denk aan het eenmalig opnemen van  een instructietraining en het oneindig afspelen ervan  (privaat), of aan het beschikbaar stellen van allerlei organisatie-  en financiële presentaties. De jongere generatie  deelt kennis allang op deze manier, maar slechts weinig  organisaties zijn hiervoor geoutilleerd.

 

De medewerker beschikt privé over een moderne mobiele  telefoon met hoge resolutie camera, GPS én breedbandverbinding.  Met Google Maps en Latitude is zichtbaar  waar familie en vrienden zich op de kaart bevinden. Nu  de collega’s nog: in organisaties moet er nog veel veranderen  voor dit gemeengoed is geworden.   En toen was er wiki

 

In de voorgaande opsomming ontbreekt één van de  belangrijkste web 2.0-mashups: wiki. Wat is een wiki?  Een wiki is een flexibele, transparante webapplicatie  waarmee individuen kennis en ervaringen kunnen vastleggen,  delen, borgen én creëren. De functionaliteit van  een wiki is tamelijk eenvoudig: een wiki is bedoeld om  met een groep mensen actief en online te werken aan  gezamenlijke content, informatie en kennis. Alle gebruikers  met toegang tot de wiki kunnen pagina’s toevoegen  en (elke pagina) bewerken, en commentaar leveren op  elkaars pagina’s. Pagina’s worden gestructureerd in  hiërarchieën en in ruimtes (spaces of namespaces). Ook  deze structureren zijn door gebruikers volledig aan te  passen. Daarbij wordt elke wijziging opgeslagen, zodat  de volledige geschiedenis van pagina’s en structuren  te herconstrueren is: wie heeft wanneer wat gewijzigd.  Labels worden gebruikt om de steekwoorden van een  pagina vast te leggen. Hierdoor geeft het aggregaat  van de labels een zelfbeschrijving van de inhoud van  pagina’s in een bepaalde ruimte. 

Wiki wordt vaak in een adem genoemd met Wikipedia.  Logisch, daar Wikipedia ’s werelds grootste en  bekendste wiki is. Overigens, hoewel Wikipedia al in  2001 is ontstaan, is dit bij lange na niet de oudste wiki.  Dat is WikiWikiWeb (1995), beter bekend als Ward’s wiki  en vernoemd naar de bedenker: Ward Cunningham  (zie Youtube voor bijvoorbeeld interviews met Ward).  Wikipedia is een van de zes wiki-archetypes: de webencyclopedie.  Andere archetypes zijn de persoonlijke  wiki, de gebruik wiki, de domein wiki, de bibliotheek 

 


wiki en de enterprise wiki.

Een van de grote verschillen  tussen Wikipedia en de enterprise wiki, is dat in de  laatste niets anoniem gebeurt. Dit spreekt voor zich,  omdat het verbeteren van kennismanagement alleen  mogelijk is, wanneer je elkaars kennis en ervaring kunt  vinden.  

 

Alle kennis in een wiki is centraal beschikbaar voor iedereen

 

Een fictief voorbeeld: stel een organisatie heeft een  advies nodig voor het te voeren kennismanagementbeleid.  Dit advies kan op verschillende manieren tot stand  komen. Ten eerste kan de verantwoordelijke manager  een externe partij om advies vragen. Ten tweede kan de  manager de opdracht verstrekken aan een stafmedewerker.  Ten derde kan de manager de organisatie aanspreken  om te komen tot het advies. Het is duidelijk dat  deze strategieën significant verschillen. Wanneer men  alleen conventionele middelen in beschouwing neemt,  is het vrijwel onmogelijk om de derde strategie uit te  voeren. Immers, de verantwoordelijke manager moet  kiezen tussen bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van  een formulier op het intranet of het verzenden van een  (potentiële) e-mailbom.   Wanneer je als organisatie beschikt over een wiki,  dan start de manager een pagina waarin de opdracht  beschreven wordt. Ervan uitgaande dat de wiki een  geaccepteerde en bezochte applicatie is, zien medewerkers  dit verzoek langskomen (bijvoorbeeld via  e-mailnotificatie of RSS). Medewerkers beginnen op  deze manier allerlei zaken aan te dragen. Dit varieert  van de structuur van het advies, de opbouw in termen  van inhoudelijke onderdelen, tot en met het refereren  aan allerlei extern materiaal. Een andere suggestie is  vervolgens om een inventarisatie te doen van zowel de  al ingezette middelen als de gewenste behoefte. Weer  anderen stellen een enquête voor en maken alvast een  vragenlijst hiervoor. Ten slotte zijn er ook medewerkers  die voorstellen een aantal medewerkers en externe  experts te consulteren (interviews). Gedurende dit  gehele proces verwordt de oorspronkelijke wikipagina  tot een stelsel van adviespaginaws. Het spreekt voor  zich dat de directie betrokken is bij de totstandkoming  van het advies en daar waar nodig toelichting geeft en  bijstuurt.   Wiki’s leveren rendement op   Wiki’s kunnen een aanzienlijk rendement opleveren.  Omdat een wiki in een paar dagen kan worden ingericht  en geconfigureerd, zijn de opstartkosten tamelijk laag.  Omgekeerd biedt een wiki functionaliteit die vanaf dag  één toegevoegde waarde biedt. Hieronder beschrijven wij  uit eigen ervaring twee voorbeelden van effectieve wiki’s.   Voorbeeld 1: de afdelingswiki.De introductie van een  experimentele afdelingswiki voor een organisatie in  de zakelijke dienstverlening behelst het documenteren  van beheerprocessen. In een paar dagen zijn significante  verbeteringen doorgevoerd ten opzichte van de  ‘papieren’ documentatie: 1) ontbrekende procedures zijn  gedocumenteerd en onduidelijke procedures verhelderd,  2) tegenstrijdigheden in de oude documentatie zijn verwijderd  en 3) fouten in bepaalde controles zijn opgelost.  

 

 Het betreft al jaren functionerende managementinformatiesystemen.  De afdeling van circa 25 medewerkers  die is belast met het ontwikkelen, het beheren  en het onderhouden van deze managementinformatiesystemen  balanceert tussen het produceren van veel  ‘papieren’ documentatie en het operationeel houden van  de systemen. Voor het laatste wordt meer vertrouwd op  de kennis van de beheerders dan op hetgeen is gedocumenteerd.  Een flink aantal van de werkzaamheden van  de beheerders is het uitvoeren van handmatige controles  (waaronder tientallen queries). Overdracht van werkzaamheden  werd per memo en e-mail geregeld, met als  gevolg dat er nogal eens wat mis ging.  Besloten is om in de weken daarna te werken aan  honderden procedures, controles en queries die via de  wiki worden gedocumenteerd en onderhouden. Enige  tijd later is besloten om de wiki ook uit te breiden met  generieke beschrijvingen van toegepaste methoden,  technieken, hulpmiddelen en bijbehorende standaarden  en vele tientallen best practices. Na verloop van tijd  stelden we vast dat het beheer van de  managementinformatiesystemen  aanzienlijk was verbeterd.   Voorbeeld 2: de organisatiewiki. Een ict-organisatie in de  publieke sector verleent een compleet pakket aan ictdiensten,  van ontwikkeling tot en met exploitatie van  bedrijfskritische informatiesystemen (waarvan sommige  al vijftien jaar of ouder zijn). De ict-organisatie is een  paar honderd medewerkers groot, waarvan ongeveer  de helft extern is. Hierdoor heeft de ict-organisatie te  maken met een continue in- en uitstroom van zowel  interne als externe medewerkers. Voorafgaande aan  het in productie nemen van een nieuw bedrijfskritisch  informatiesysteem, groeide de behoefte bij één van de  beheerafdelingen aan een betere kennisborging. Al snel  kwam men uit op een wiki. In een paar weken werd de  wiki, op basis van open source software (OSS) ingericht  en werd een aantal gebruikers en beheerders getraind.   Een half jaar later werd een informele evaluatie uitgevoerd.  De wiki bleek goed gevuld, van een overall  (klikbare) architectuurplaat en een overzicht van  alle opgeleverde documenten, tot en met uitgebreide  beschrijvingen van incrementen, betrokkenen, interfaces  met andere informatiesystemen en een onderliggende  ontwikkelstraat. Daarnaast bleek het veel  eenvoudiger de gehele ontwikkel- en beheerstraat,  bestaande uit honderden methoden, technieken, hulpmiddelen,  processen en procedures allemaal beschreven  in (vele versies van) losse documenten, volledig in de  wiki te onderhouden. In één klap werd de ontwikkel-  en beheerstraat een geïntegreerd geheel. Immers, met  hyperlinks konden relevante zaken aan elkaar worden  verbonden. Suggesties voor verbeteringen werden in  de vorm van commentaren geplaatst. Ook de door  de beheerders ontvangen e-mails met verbeteringen  werden als commentaar bijgevoegd. De conclusie was  overduidelijk: de ontwikkel- en beheerstraat werd  aanzienlijk transparanter, de inspanning van het  onderhoud werd aanzienlijk verminderd en het gebruik  (raadpleegfunctie) nam enorm toe.   Als ‘bonus’ zijn dossiers aangelegd voor informatiesystemen  die al tien of meer jaren operationeel waren. Dit   omdat de meeste documentatie allang verjaard was en  de actuele kennis bij allerlei medewerkers alleen nog  ‘tussen de oren’ zat. Analoog hieraan bleek er bij de  projectmanagers een behoefte te bestaan om per project  een transparant dossier aan te leggen waarin feitelijk  een hele operationele audittrail werd vastgelegd.  Eenieder die vragen had over een project, kon de meest  basale informatie vinden, inclusief hyperlinks naar  andere locaties, zonder hier een telefoontje of e-mail aan  te hoeven wijden.   De bekroning van het experiment is de erkenning van  de wiki als één van de interne kennisplatformen van de  betreffende ict-organisatie.   Wat maakt wiki’s succesvol?   Hoewel goed bedoeld, worden veel wiki’s geïnitieerd  als een technisch project. Ook ontbreekt het vaak aan  voldoende draagvlak en draait het wiki-initiatief op  één of enkele medewerkers. In plaats hiervan hoort de  gebruikersgroep centraal te staan; deze gebruikersgroep  moet tevens voldoende groot zijn.  Voor veel wiki’s geldt dat ze nagenoeg alle technologische  ontwikkelingen uit het Web 2.0 tijdperk kunnen  verenigen. Hiermee is een wiki de ultieme Web 2.0  mashup. Echter, een met functionaliteit overladen wiki  schrikt de doorsnee gebruiker af. Succesvolle wiki’s  groeien mee met de gebruikers en het gebruik. Zodra  om bepaalde functionaliteit wordt gevraagd, kan deze  worden geactiveerd. Op deze manier ‘ontwikkelt’ de  gebruiker zich ook beter.  Om een gevoel te creëren wiki snel gedragen te krijgen  door een populatie dient ze maakbaar te zijn. Een  gebruiker van een wiki hoort zich snel thuis te voelen  in de wiki. Ook moet de gebruiker het gevoel hebben dat  alles wat deze doet, ook direct effect heeft. Een formele  en gecontroleerde inrichting slaat creativiteit en ongedwongenheid  dood. Dit is niet synoniem met chaos en  anarchie. Integendeel, de meeste gebruikers zijn continu  op zoek naar structuur en ordening, en verwachten  bijvoorbeeld een heldere navigatie.   Conclusie   Zelfs de CIA, een van ’s werelds grootste informatiediensten  ter wereld, is een paar jaar geleden een interne wiki  begonnen: Intellipeda. Inmiddels bestaat Intellipeda  drie jaar en worden er dagelijks gemiddeld 10.000  pagina’s gemuteerd. Wanneer zelfs een organisatie als  de CIA wiki ziet als hét instrument om kennis te delen,  dan kunnen we niet anders dan concluderen dat het de  moeite waard is om in een wiki te investeren

Recent onderzoek over tijdbesteding Kenniswerkers

Geplaatst 1 mrt. 2010 07:52 door Guus van der Werf

UIT RECENT ONDERZOEK BLIJKT HET VOLGENDE:
1. In 90% van de gevallen dat een medewerker een vraag heeft, is 
een collega de gebruikte bron voor het antwoord, in 10% het 
bestaande kennismanagement-systeem (IBM).
2. Slechts een klein deel van kennis zit in gedeelde documenten; 
het overgrote deel bevindt zich in e-mail, voice-mail, aantekeningen 
en ‘in hoofden’ van medewerkers, partners, klanten en leveranciers 
(IDC).
3. Kenniswerkers besteden tenminste 50% van hun tijd aan het 
zoeken naar informatie (IDC).

Wiki's Corporate Storytelling en Kennis Management

Geplaatst 1 mrt. 2010 07:48 door Guus van der Werf

Deze wiki gaat over kennismanagement. Kennismanagement gaat niet alleen over kennis kunnen delen. Het gaat ook over kennis willen delen. Wat is kennismanagement eigenlijk? Volgens ons 'het scheppen van een omgeving, waarin kennis delen mogelijk is en er ook daadwerkelijk wordt gedeeld. 

Steeds meer organisaties maken gebruik van flexibel personeel. Tegelijk wordt er meer gevraagd van de eigen verantwoordelijkheid en het zelfstandig ondernemerschap.Met al die flexibele ondernemers is het lastig saamhorigheidsgevoel te ontwikkelen. Ieder voor zich. Het gevolg daarvan is dat kennismanagement voor organisaties steeds belangrijker wordt, maar ook een nieuwe aanpak vraagt. 

Klassiek kennismanagement was weinig flexibel, tijdrovend en kostbaar en beperkt effectief. Vooraf moest precies in kaart worden gebracht hoe de kennis binnen de organisatie gestructureerd moest worden. Dit ging uit van de aanname dat kennis statisch is. Voor iets wat dynamisch is heeft het weinig zin precies in kaart te brengen wat de structuur op dat moment is. De dynamiek gaat dan verloren. 


Tegelijk zijn binding en saamhorigheid nodig met gedeelde normen en waarden. Visie en missie zo je wilt. De vraag is hoe je die in deze 21e eeuw overbrengt. Kennis hoort bij Inzicht Vaardigheden en Attitude. Ook wel KIVA genoemd

Corporate stories. Het inzicht van de homo narraticus bracht corporate communicatie-hoogleraar Cees van Riel er pakweg vijf jaar geleden toe het begrip ‘sustainable corporate story’ te introduceren in Nederland. Communicatie is effectiever als je je als organisatie baseert op een corporate story als bron voor interne en externe communicatie, stelde Van Riel. Een corporate story kan fungeren als kader voor alle bedrijfscommunicatie, als briefing voor campagnes, als uitgangspunt bij contacten met de media. Sindsdien verspreiden storytelling-inzichten zich als een olievlek. Managers hopen in het bedrijfsverhaal eindelijk een ankerpunt te hebben voor al hun communicatie. Communicatiemanagers zijn opgelucht dat de corporate story een alternatief biedt voor de vaak heilloze mission statement-trajecten die immers niet zelden ontaarden in exercities die alleen de makers beroeren, maar werknemers en klanten koud laten. Behalve de Stichting Humanitas hebben onder meer Leerdammer, Rabobank, Rode Kruis, Sociale Verzekerinsbank en het Ministerie van VROM zich geworpen op de corporate story.


Hoe werkt het op school? In de vierde klas hadden we een fantastische onderwijzer. Een beetje apart, maar met een hart van goud.Hij leerde ons over geschiedenis en aardrijkskunde. Natuurlijk ook rekenen en taal. Dat alles met het unieke vermogen van speciale docenten. Vertellen!! Hoe saai we het eeuwige oefenen en dictee ook vonden. De eindeloze reeksen met sommen. Op de zaterdagmorgen en bij geschiedenis en bij aardrijkskunde vertelde mijnheer Klok. Op schoolbank is mijnheer Klok de enige docent die iedereen kent.

Een verhaal alleen is niet voldoende. De belangstelling ebt snel weg, als niemand het verband ziet met de werkzaamheden van alledag. Zeker als de kennis over werkmethoden, best practices en competenties door al die flexibiliteit behoorlijk is verminderd. 

Dan moet je na een snelle inventarisatie de belangrijkste knelpunten systematisch oplossen. Variërend van de beschrijving van best practices, competenties van medewerkers en project-evaluaties tot proces beschrijvingen en keten informatie. Bij voorkeur laat je het onderzoek niet uitvoeren door een extern bureau in een ivoren toren, maar door jouw eigen team. De uitkomsten verzamel je natuurlijk in een wiki.

Kennismanagement met behulp van een wiki. Kennismanagement via een wiki gaat er van uit dat kennis dynamisch is; dynamisch kennismanagement. De structuur hoeft niet vooraf precies te worden vastgelegd maar kan iteratief worden opgebouwd. Met iteratief wordt bedoeld dat u en uw medewerkers die cyclus zelf doorvoeren. En niet dat consultants telkens bij u op de stoep staan om een wijziging door te voeren. De kennis is van iedereen en voor iedereen in de organisatie. Alle aanwezige kennis wordt gebruikt, geen kennis gaat verloren, hoe onwaarschijnlijk de bron van de kennis ook is. Er wordt gebruikt gemaakt van een wiki, die ook gebruikt wordt in Wikipedia. Echter in Wikipedia is de kennis voor iedereen toegankelijk. Binnen uw organisatie kunt u die kennis afschermen in een besloten wiki. De kennis wordt gedeeld door iedereen die toegang heeft tot een specifieke wiki. Voor wie geen toegang heeft tot de wiki blijft die kennis onzichtbaar. Voor personeels- en salarisgegevens kan bijvoorbeeld een aparte wiki gemaakt worden die alleen toegankelijk is voor de afdeling personeelszaken. En zo kunnen er, afhankelijk van de wensen van de organisatie, meerdere onafhankelijke wiki's gemaakt worden. Zo wordt een lerende organisatie opgebouwd.

Is een feestje dan nog nodig? Ja. Vorm is inhoud. Een mooie afsluiting van een geslaagde uitvoering, zodat de kennisbank ook in de toekomst een belangrijk onderdeel blijft van de bedrijfsvoering. Dan is het af, zouden de meeste verhalen vertellers schrijven. Nee..dat is niet zo. Uiteindelijk verandert iedere organisatie en gaan de verhalen gewoon door.

Wiki Adoptie

Geplaatst 19 feb. 2010 09:36 door Guus van der Werf

Wiki’s worden steeds populairder in Nederland als middel voor kennis delen en slim samen werken. Veel mensen raken bekend met wiki’s door het gebruik van Wikipedia en proberen het idee van open samenwerking en kennisdelen in hun eigen organisatie te implementeren. De toepassing van wiki concepten in andere vorm dan Wikipedia groeit, maar levert ook een aantal pertinente misverstanden op. Daarom bij deze een analyse van de meest voorkomende mythes rond wiki’s en argumenten om de wiki adoptie te vergroten.

Geen encyclopedie

picture-43De grootste van alle mythes is dat een zakelijke wiki bedoeld is om alle kennis in je organisatie op encyclopedische wijze in kaart te brengen. Juist succesvolle bedrijfswiki’s zijn gericht op het ondersteunen van echte processen met gerichte informatie die zinvol gebruikt wordt.

Deze constatering sluit nauw aan bij de stellingen van D.R. Jespersen van onderzoeksbureau J. Boye:

  • Wiki’s zijn van zichzelf voldoende motivatie om bijdragen te leveren
  • Werknemers weten precies hoe ze bijdragen moeten leveren.
  • Wiki’s leveren altijd alle informatie die een werknemer nodig heeft.

Een wiki is niet een utopisch systeem dat een oplossing biedt voor alle problemen. Maar… wiki’s die bepaalde processen juist ondersteunen kunnen een zeer grote bijdrage leveren aan productiviteit en resultaat in een organisatie. Aan jouw en je collega’s de uitdaging om die processen te vinden die, gekoppeld aan een wiki vorm, zorgen voor een maximaal resultaat.

Geen vandalisme

picture-3goed1Geïnspireerd door Wikipedia zijn er ook veel organisaties bang voor vandalisme op  internet zoals laster, ongewenste reclame en informatie vernieling. Daarom ontstaat al snel de behoefte aan een controlepost om dit soort problemen te vermijden.

Internet is niet hetzelfde als je bedrijfsnetwerk. Alleen medewerkers hebben toegang. Wijzigingen van medewerkers zijn inzichtelijk te maken. Hierdoor is er dus net zoveel sociale controle mogelijk als er op andere vlakken in je organisatie aanwezig is, natuurlijk op basis van de aanwezige organisatiecultuur. Vandalisme is dus onzin!

Slechte kwaliteit

picture-2goed1In een bedrijfswiki is in de basis alles open. Mensen zijn af en toe bang dat wiki’s een slecht kwaliteit of betrouwbaarheid hebben: ‘wordt het geen informatie sloppenwijk als iedereen zelf dingen mag doen?’ Toch is de kwaliteit van de informatie in een wiki net zo goed als de kwaliteit van e-mail, intranet of telefonie. Het zijn immers jij en je collega’s die de kwaliteit bepalen. Of dat goed genoeg is, dat is aan jezelf. “A fool with a tool…Is still a fool.”

Iedereen toegang tot alles

picture-1goed1Veel mensen denken dat in een bedrijfswiki alle informatie toegankelijk is voor iedereen. Dat hoeft niet het geval te zijn, gebruikers bepalen zelf wie er toegang krijgt tot wat. Als bijvoorbeeld Personeelszaken een pagina heeft met salarissen, dan kunnen ze (zelf) deze pagina alleen toegankelijk te maken voor een beperkte groep gebruikers. Het leuke aan wiki’s is dat je voor het instellen van security geen IT’er nodig hebt.

Sharepoint

Wordt er over wiki’s gesproken, dan gaat het als snel over Web 2.0 en dan komt Microsoft Sharepointook gauw om de hoek kijken. Sharepoint is geen wiki: de sterke punten van Sharepoint liggen bij document management en gestandaardiseerde elektronische samenwerkingsprocessen. Een wezenlijk verschil is dat in een wiki ‘inrichting’ continue door gebruikers vorm gegeven kan worden. De keuze Sharepoint of wiki gaat dan ook vaak over centraal of decentraal organiseren.

Samen slimmer samenwerken

Met openheid van wiki’s als basis, de zelfstandigheid van groepen medewerkers centraal en een neus voor productiviteitswinst in processen, kun je met wiki in je organisatie echt slimmer gaan samenwerken. In onderstaande presentatie nog wat meer over mijn analyse van de meest voorkomende mythes rond het gebruik van wiki’s.

Belangrijkste problemen van kennis intensieve organisaties

Geplaatst 14 feb. 2010 01:52 door Guus van der Werf

  1. Te veel sturing (versus zelfsturing): hiërarchie en regels 
  2. Conflicterend doelstellingen (kenniswerker versus leiding) 
  3. Geen eenduidig proces van plannen naar uitvoeren, meten en verbeteren 
  4. Geen sturingsinformatie (‘Hoe gaat het?’. ‘Goed hoor’) 
  5. Weinig inzicht individuele vermogens, prestaties en bijdrage aan groter geheel 
  6. Slechte match aanbod werk en competenties kenniswerkers 
  7. Onvoldoende vertaling van veranderingen naar kennis 
  8. Onvoldoende benutting aanwezige kennis

Tien tips voor een clean desk

Geplaatst 11 feb. 2010 06:16 door Guus van der Werf

1. Het moeilijkste van organiseren is het beginnen. Begin eenvoudig, ga bijvoorbeeld 5 minuten opruimen, of begin met een laatje van de kast.

2. Begin klein en werk naar het grotere geheel toe. Bijvoorbeeld eerst een laatje, dan de kast en vervolgens de kamer waarin de kast staat.

3. Zorg dat je niet afgeleid wordt.

4. Stel een lijst van projecten op en werk die stuk voor stuk af.

5. Deel alle spullen in in groepen:

- weggooien
- weggeven
- bewaren
- verkopen

6. Is iets makkelijk te vervangen, doe er dan afstand van als je het nooit gebruikt. Doe zo snel mogelijk afstand van spullen die je niet wilt bewaren.

7. Zet spullen met emotionele waarde op de foto.

8. Geef spullen een vaste plaats. Vraag je voor je iets neerlegt af: hoort het hier wel? Leg spullen niet zomaar neer, maar berg ze meteen op.

9. De beste manier om rommel te voorkomen, is door elke dag op te ruimen.

10. Koop je iets nieuws, doe dan afstand van iets ouds.


Inefficiente communicatie kost bijna 4.000 Euro per medewerker per jaar

Geplaatst 11 feb. 2010 06:14 door Guus van der Werf

Bedrijven met 100 medewerkers dreigen meer dan 3.900 euro per medewerker per jaar te verliezen als ze niets aan hun inefficiënte communicatie doen. De gevolgen van hiervan kunnen namelijk tot 40 procent van de productieve tijd van kleine en middelgrote bedrijven in beslag nemen. 

Dit is de conclusie van een wereldwijd onderzoek dat in opdracht van Siemens Enterprise Communications door SIS International Researchwerd uitgevoerd. Het onderzoek wijst er ook op dat ondanks het toenemende bewustzijn in het MKB over geïntegreerde communicatieoplossingen (Unified Communications), zo goed als 60 procent de hierdoor geboden mogelijkheden nog niet benut. Bovendien stelden de onderzoekers van SIS International Research vast dat de tijd die wekelijks aan communicatieproblemen werd besteed meer dan 50 procent hoger ligt bij bedrijven met meer dan twintig medewerkers. 

Vijf pijnpunten
 
Het MKB-onderzoek levert de volgende vijf belangrijkste pijnpunten op, gerangschikt op basis van de geraamde kosten voor het MKB: 

1. Inefficiënte coördinate
 
68 procent van de respondenten zegt dat men problemen ondervindt bij de coördinatie van communicatie onder teamleden, wat op zijn beurt weer een impact heeft op het vermogen om snel op tijdsgevoelige klantenvragen te reageren. Gemiddeld besteedt men 3,7 uur per week aan het coördineren van de communicatie onder teamleden, waardoor het realiseren van doelstellingen of het halen van deadlines ernstige vertraging oploopt. 

2. Wachten op informatie
 
68 procent van de respondenten stelt dat het werk dagelijks vertraging oploopt omdat men moet wachten op informatie van anderen die men via diverse kanalen meermaals heeft proberen te bereiken. De gemiddelde vertraging is 3,5 uur per week per kenniswerker. Dit betekent een relatief belangrijke vertraging om voortgang te boeken voor specifieke taken, wat een negatief effect op kritieke bedrijfsprocessen kan hebben. 

3. Ongewenste communicatie
 
Ongewenste communicatie, inclusief oproepen met lage prioriteit en voicemail, wordt door 77 procent als een probleem beschouwd. Er werd gesteld dat ongewenste communicatie wekelijks twee uur of meer in beslag neemt. Deze onderbrekingen zorgen voor concentratieverlies en verstoren de werkstroom, wat op zijn beurt weer leidt tot een lagere productiviteit en deadlines die niet gehaald kunnen worden. 

4. Klachten van klanten 
74 procent van de respondenten zegt dat men gemiddeld 3,3 uur per week besteed aan negatieve opmerkingen of klachten van klanten, meer specifiek omdat de klant hen niet tijdig kon bereiken. Dit productiviteitsverlies van acht procent is op zich al hoog genoeg, maar de ware kost van ontevreden klanten ligt potentieel nog heel wat hoger. 

5. Samenwerkingsproblemen met collega’s 
61 procent van de respondenten ondervindt problemen bij het tot stand brengen van samenwerkingssessies tussen collega’s en besteedt gemiddeld 3,3 uur per week aan de gevolgen van onbereikbaarheid of van een verminderd vermogen tot samenwerking met collega’s. 

Mobiel
 
Een andere conclusie is dat medewerkers in het MKB uiterst mobiel zijn. Meer dan 50 procent identificeert zichzelf als een mobiele medewerker, ongeacht of ze zich binnen of buiten het kantoor verplaatsen, of ze gedeeltelijk of volledig van huis uit werken. Over het algemeen kennen MKB’s een hoge of uiterst hoge prioriteit toe aan de verbetering van de communicatie voor mobiele medewerkers. 

Diverse communicatiemedia
 
Het onderzoek bevestigt ook dat MKB’s steeds vaker een diversiteit aan communicatietechnologieën gebruiken - waaronder telefonie, instant messaging en videoconferenties - in een poging de productiviteit te verhogen. Er werd echter ook vastgesteld dat de verspreiding van deze technologieën ertoe geleid heeft dat andere medewerkers hierdoor over verscheidene contactpunten beschikken voor één specifieke medewerker. De resulterende fragmentatie van de MKB-communicatiestructuur kan een nieuw obstakel vormen voor efficiënte communicatie en samenwerking.

1-10 of 15